重视管理行动的成果而不是监控行动，让管理进入一个自我操控的管理状况。为了进入这种状况，管理者应当管好“头”和“脚”。
“管头”最主要的是处理“做什么”和“谁来做”的疑问：
做什么
管理者应当明晰地描写企业的将来，聚集战略路途，把“做什么”这个疑问想明白，并透彻地讲给部下，给他们指出极端明亮的方向。
谁来做
在“谁来做”的疑问上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重成果。当不良成果已经呈现，即使是那些长期在公司忠实效劳的人员，一旦他不再适宜本来的岗位，在兼顾到企业“良心”的一起，有必要坚决予以互换。
而所谓“管脚”，关键有三：
1.资本到位
美国微软公司项目开发功率很高，其原因之一即是给项目小组装备充沛的作业资本，包含资金、人员、东西等。这是由于，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是干事。身为管理者，有必要给部下发明一个宽松、信赖并能取得强有力支撑的作业环境。韦尔奇说：“我的作业是为最优异的职工供给最宽广的时机，一起最合理地分配资金。这即是悉数。传达思想，分配资本，然后让开路途。”适宜的人到适宜的地方去干事，一起取得适宜的空间和资本，这样，职工的潜能天然就会爆发出来。
2.教练人物
教练是不能上场的，只能在场下作指导。企业管理者的人物就像教练相同，应当多一些组织、教导、制衡，而不是老想着自个上场。可是在日常的管理实习中，一旦面临严重期间或者扎手疑问，管理者往往会不放心部下的就事才能，把自个堕入到繁琐的业务中去，乃至把作业搞得更糟。殊不知，越是有疑问，越应当放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自个的方法去实习。错了，让他去领会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
3.重视成果
作业成果是衡量胜败的唯一标准。就如同进行越野竞赛，只要把起点、终点和竞赛路径确定下来，每个人都可以按自个的方法去拼。至于谁快谁慢，为何快，为何慢，天然会看得清明白楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性作业时间：不规则职工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，仅仅给定一个完成期限，详细的进程就由职工自个来组织，终究以成果来衡量作业成绩。公司给予职工满足的空间，职工则报答公司极大的尽力，构成一种良性循环。由此可见，把完成成果的进程交给部下，又用进程的成果来衡量部下，实在是一种很有用的管理方法。