管理者如何管好“头”和“脚”

编辑:Eight戒      关注:12247      2015-06-12 09:39:56
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        重视管理行动的成果而不是监控行动,让管理进入一个自我操控的管理状况。为了进入这种状况,管理者应当管好“头”和“脚”。

         “管头”最主要的是处理“做什么”和“谁来做”的疑问:

        做什么

        管理者应当明晰地描写企业的将来,聚集战略路途,把“做什么”这个疑问想明白,并透彻地讲给部下,给他们指出极端明亮的方向。

        谁来做

        在“谁来做”的疑问上,一定要养成对事不对人的思维习惯,重诚信,重成果。当不良成果已经呈现,即使是那些长期在公司忠实效劳的人员,一旦他不再适宜本来的岗位,在兼顾到企业“良心”的一起,有必要坚决予以互换。

        而所谓“管脚”,关键有三:

        1.资本到位

        美国微软公司项目开发功率很高,其原因之一即是给项目小组装备充沛的作业资本,包含资金、人员、东西等。这是由于,巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官,而是干事。身为管理者,有必要给部下发明一个宽松、信赖并能取得强有力支撑的作业环境。韦尔奇说:“我的作业是为最优异的职工供给最宽广的时机,一起最合理地分配资金。这即是悉数。传达思想,分配资本,然后让开路途。”适宜的人到适宜的地方去干事,一起取得适宜的空间和资本,这样,职工的潜能天然就会爆发出来。

        2.教练人物

        教练是不能上场的,只能在场下作指导。企业管理者的人物就像教练相同,应当多一些组织、教导、制衡,而不是老想着自个上场。可是在日常的管理实习中,一旦面临严重期间或者扎手疑问,管理者往往会不放心部下的就事才能,把自个堕入到繁琐的业务中去,乃至把作业搞得更糟。殊不知,越是有疑问,越应当放手让部下去做他该做的事,越是要让他按自个的方法去实习。错了,让他去领会;对了,也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。

        3.重视成果

        作业成果是衡量胜败的唯一标准。就如同进行越野竞赛,只要把起点、终点和竞赛路径确定下来,每个人都可以按自个的方法去拼。至于谁快谁慢,为何快,为何慢,天然会看得清明白楚。比如,美国有不少高科技公司采取弹性作业时间:不规则职工上午干什么,下午干什么,对于特定的任务,仅仅给定一个完成期限,详细的进程就由职工自个来组织,终究以成果来衡量作业成绩。公司给予职工满足的空间,职工则报答公司极大的尽力,构成一种良性循环。由此可见,把完成成果的进程交给部下,又用进程的成果来衡量部下,实在是一种很有用的管理方法。